Джон Шоул, признанный гуру культуры обслуживания, раскрывает секреты построения успешной компании через призму качественного клиентского сервиса. Автор доказывает, что прибыльность бизнеса напрямую зависит от впечатления, которое каждый сотрудник производит на клиентов. Книга показывает,...
Эта страница Chitat.online посвящена книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»: читатель видит описание, автора, жанры и может сразу перейти к чтению полной версии в браузере.
Джон Шоул, признанный гуру культуры обслуживания, раскрывает секреты построения успешной компании через призму качественного клиентского сервиса. Автор доказывает, что прибыльность бизнеса напрямую зависит от впечатления, которое каждый сотрудник производит на клиентов. Книга показывает,...
После карточки книги можно перейти к другим произведениям автора, близким жанрам, сериям и тематическим подборкам.
Джон Шоул, признанный гуру культуры обслуживания, раскрывает секреты построения успешной компании через призму качественного клиентского сервиса. Автор доказывает, что прибыльность бизнеса напрямую зависит от впечатления, которое каждый сотрудник производит на клиентов. Книга показывает,...
Используйте жанры, блок похожих книг, другие произведения автора и тематические подборки ниже на странице.
Проверьте описание, автора, жанры, дату выхода и соседние книги: это помогает понять, подходит ли произведение под ваш запрос.
Не рассчитывайте на поддержку руководства, если об эффективности программы обслуживания клиентов ему приходится судить на основе таких субъективных отчетов, как «похоже, людям это нравится» или «у нас уже есть положительные отзывы».
Если руководство выделяет ресурсы на обучение обслуживанию клиентов и на программу повышения качества обслуживания, оно будет требовать регулярных, обновляемых отчетов о результатах. Самые важные критерии — объем продаж, средняя сумма продажи, число клиентов, число повторных продаж, показатели текучести кадров и т. д.
Если статистика показывает, что в новом квартале потребовалось нанять всего 80 новых сотрудников, а не 100, как раньше, что затраты на замену персонала уменьшились со 100 тыс. долл. до 80 тыс. долл., значит, программа обслуживания клиентов, которая улучшает моральное состояние персонала, привела к экономии 20 тыс. долл. Далее, если в обучение обслуживанию клиентов и саму программу было вложено 5 тыс. долл., значит, чистая прибыль от ориентации на сервис составляет 15 тыс. долл. в квартал.
Обычно компании хотят самостоятельно проводить оценку. Но нередко проходит полгода, а никаких измерений нет. И даже если компания измеряет результаты, информация доступна только высшему руководству.
Трудности с тем, чтобы добиться участия клиентов при измерении результатов программы обслуживания, — один из самых удивительных для меня фактов, с которым я сталкиваюсь с 1980 г., когда начал заниматься программами улучшения сервиса. Больше всего меня озадачивает то, что когда бы ни проводились замеры, результаты всегда показывают значительную выгоду для компании.
Учитывая все это, мы пришли к выводу, что единственный способ наладить эффективное измерение результатов — проводить его бесплатно силами нашей компании, Service Quality Institute. Первыми клиентами, для которых мы оценивали результаты программ улучшения сервиса, были компании Nutrition World и St. Paul Book and Stationary.
Пытаясь оценить свои усилия самостоятельно, компании часто измеряют не то, что нужно, например, удовлетворенность персонала проведенным тренингом. Профессиональные, сложные программы измерений должны показать увеличение продаж, снижение текучести кадров и отсутствие жалоб. Но без такой оценки все преимущества, достигнутые за счет программы обслуживания клиентов, обычно ставятся в заслугу отделу маркетинга или рекламы.
Обязательно ежемесячно измеряйте результаты программы обслуживания клиентов и распространяйте отчеты среди всех членов управленческой команды. Если этого не делать, то вслед за «штормовыми флагами», которые вы не заметите, может наступить реальный спад уровня сервиса.