Джон Шоул, признанный гуру культуры обслуживания, раскрывает секреты построения успешной компании через призму качественного клиентского сервиса. Автор доказывает, что прибыльность бизнеса напрямую зависит от впечатления, которое каждый сотрудник производит на клиентов. Книга показывает,...
Эта страница Chitat.online посвящена книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»: читатель видит описание, автора, жанры и может сразу перейти к чтению полной версии в браузере.
Джон Шоул, признанный гуру культуры обслуживания, раскрывает секреты построения успешной компании через призму качественного клиентского сервиса. Автор доказывает, что прибыльность бизнеса напрямую зависит от впечатления, которое каждый сотрудник производит на клиентов. Книга показывает,...
После карточки книги можно перейти к другим произведениям автора, близким жанрам, сериям и тематическим подборкам.
Джон Шоул, признанный гуру культуры обслуживания, раскрывает секреты построения успешной компании через призму качественного клиентского сервиса. Автор доказывает, что прибыльность бизнеса напрямую зависит от впечатления, которое каждый сотрудник производит на клиентов. Книга показывает,...
Используйте жанры, блок похожих книг, другие произведения автора и тематические подборки ниже на странице.
Проверьте описание, автора, жанры, дату выхода и соседние книги: это помогает понять, подходит ли произведение под ваш запрос.
Через пять минут он вернулся и отдал мне 300 долларов.
В тот же день я потратил в магазине 50 долл. на другие покупки, а всего с тех пор я потратил в Home Depot больше 12 тыс. долл. Зачем мне идти куда-то еще?"
"Делегирование полномочий
Компания Dow Chemical имеет похожую философию. Говорит Митчелл Кёрн, директор службы по работе с клиентами: «Наш отдел обслуживания клиентов работает по принципу одного окна. Мы хотим, чтобы клиент контактировал в Dow с единственным сотрудником, который может полностью обслужить его: принять заказ, предоставить кредит, обеспечить доставку и т. д. Когда звонит клиент, мы стараемся не обещать ему перезвонить позже и не передавать его из рук в руки».
Я считаю такое делегирование полномочий персоналу, ответственному за работу с клиентами, «новым измерением» в области предоставления сервиса.
Некоторые профессионалы критикуют идею делегирования полномочий. Это, впрочем, не мешает им громко рассуждать о важности корпоративной культуры, которая поощряет и вознаграждает сотрудников за идеи и творческий подход в сложных ситуациях.
Компания Saturn обнаружила, что неэффективно держать слишком много менеджеров. И единственный способ сократить их число — передать принятие решений на нижний уровень корпоративной лестницы. Американский бизнес начинает понимать, что сотрудников нельзя заменить роботами, но менеджеров вполне можно заменить сотрудниками.
Дэвид Коул, директор Бюро исследований в автомобильной промышленности в Университете штата Мичиган, говорит: «Не-менеджеры должны привыкнуть к мысли, что им необходимо принимать на себя большую ответственность. А менеджеры, которые надеются выжить, должны делиться властью, потому что сегодня вы не сможете выстоять под натиском конкурентов, если будете использовать человеческие ресурсы так же неэффективно, как раньше».
Принцип управления, известный как «делегирование полномочий», имеет свои сложности. Вот несколько причин, которые, по-моему, объясняют, почему делегирование полномочий не применяется в полной мере и как следствие не оказывает столь сильного влияния, как могло бы. (Хотя большинство руководителей никогда не признают это.)
1. Руководство не верит, что их подчиненные, предоставленные сами себе, смогут принимать разумные решения.
2. Руководство с подозрением относится к клиентам. Оно считает, что клиенты — лгуны и мошенники, они нагло используют компанию. Скорее всего коварные клиенты одурачат рядовых сотрудников, которые не так опытны и компетентны, как менеджеры.
3. Многие сотрудники не стремятся самостоятельно принимать сложные решения, как того требует делегирование полномочий. Люди так привыкли следовать «правилам», что не желают рисковать и брать на себя ответственность за принятие решений.
4.