Первоклассный сервис как конкурентное преимущество — читать онлайн бесплатно полностью

Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам ваших клиентов. С 1980 г. я упорно пытаюсь внушить компаниям идею о важности обучать весь коллектив. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.

5. Отношения внутри компании. В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей.

В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели — предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.

6. Участие всех сотрудников.

Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта — неважно, как далеко находится он от «линии фронта» и непосредственного общения с клиентами. Вот почему я позаимствовал у Группы перспективного менеджмента [Advanced Management Group] принцип всеобщего участия и идею мотивационных кампаний среди сотрудников.

КОМПАНИЯ SATURN

Компания Saturn была создана General Motors с целью составить достойную конкуренцию японским производителям автомобилей.

Чтобы конкурировать с японскими машинами, General Motors должна была снизить цены и повысить качество своей продукции. Для повышения качества и производительности труда все сотрудники компании Saturn ежегодно проходили 92-часовое обучение (около 5 % рабочего времени). В 2001 г. продолжительность обучения для членов профсоюза работников автомобильной промышленности [United Auto Workers] составила 131 час на бригаду. Для менеджмента низшего звена этот показатель составил не менее 80 часов. Новые сотрудники должны были пройти шестинедельные подготовительные курсы, прежде чем прикоснуться к автомобилю.

Компания Saturn обучала своих сотрудников не только тому, как управляться с механизмами на конвейере, но и своим корпоративным ценностям и принципам. Журнал Customer Service Management цитирует компанию Saturn: «Наша цель — чтобы клиент был в восторге.