Подсознательные богатство и бедность — читать онлайн бесплатно полностью

За короткое время можно изменить себя в лучшую сторону. Каждый день меняя свои привычки, я научился заставлять себя тренировать силу воли. Шамиль-хазрат научил меня рано вставать (в 5:00 или 5:30). Успеваю все. Ходьба по 5–6 км. Заполняю “Ежедневник Триллионера”. Проговариваю установки.

Сегодня я четко понимаю, что возможности моей компании не ограничены только проектами в Актобе и для достижения амбициозных целей собственник компании большую часть времени (до 80%) должен заниматься стратегией.

Я принял решение об изменении структуры управления и выделил два контура — стратегический и операционный.

Развитие компании оставил за собой, а для решения операционных задач ввел должность исполнительного директора.

Делегирование — это самое сложное, что пришлось мне испытать при изменении модели управления. Всегда кажется, что ты лучше своих сотрудников знаешь, что и как надо делать, но на самом деле именно собственник становится тормозом в развитии своей компании, так как он, достигнув определенного уровня комфорта, не может постоянно напрягаться и показывать суперрезультаты.

Сложнее всего осознать, что ты, собственник, как оперативный руководитель уже не нужен компании, ты должен стать для компаний гарантом непрекращающегося развития. Основная задача собственника — это определение стратегии и подбор профессиональной команды, способной выполнить стратегические задачи.

Раньше я опирался на тех людей, которые находятся рядом со мной, выделял их сильные и слабые стороны и встраивал их в свою модель управления, то есть исходил из способностей людей, а не из задач своего бизнеса.

Сейчас я изменил подход к формированию команды и на первое место поставил функциональные требования к должности. Этот подход позволяет четко формировать зоны ответственности между структурными подразделениями компании и определять уровень персональной ответственности при принятии решений для каждого сотрудника. В идеальной модели управления каждый сотрудник должен иметь лимит самостоятельного принятия решений. Только уровни принятия решений могут показать масштабность сотрудника. В компании не должны работать люди, не способные принимать решений.  

Данный подход к выстраиванию отношений с персоналом позволяет мне иметь очень сильную компанию (большая часть сотрудников работают со мной более 10 лет). Мои сотрудники понимают, что их карьерный рост зависит только от их личных способностей и готовности брать на себя ответственность.